Menu

'Strategisch vooruitzien voor een veerkrachtige binnenstad' door Albert Postma

Stel je eens voor …. Het is 2030. Hebt u enig idee hoe uw stad er dan voor staat? Waar de mensen wonen? In wat voor huis? Waar ze werken? Hoe ze daar naar toe gaan? Wat ze in hun vrijetijd doen? Waar ze winkelen? Welke vorm van energie gebruikt wordt voor verwarming? Voor transport? Waar de energie vandaan komt? Hoe u lucht, water en milieu schoon kunt houden?

 

Navigeren in een dynamische wereld

Voor het managen van steden en binnensteden zijn dergelijke vragen van groot belang. Binnenstadsmanagement is een vorm van navigeren tussen de wensen en behoeften van bewoners, bedrijven en bezoekers, de externe factoren die hierop van invloed zijn, en de kwaliteiten en mogelijkheden die de (binnen)stad te bieden heeft.  Wat het navigeren lastig maakt is de grote dynamiek in de hedendaagse samenleving en de gevolgen daarvan.

 

In de eerste plaats gaan de veranderingen razendsnel. Sterker nog, ze gaan steeds sneller, kennen een exponentieel verloop. Dat wordt vooral veroorzaakt door de technologische progressie die veel andere ontwikkelingen in de samenleving aandrijft. De ontwikkeling van computertechnologie zorgt voor ongekende mogelijkheden waarvan de gevolgen moeilijk zijn te overzien. 3D-printen is inmiddels bekend, en van internet of things en zelfrijdende voertuigen weten we dat die eraan zitten te komen. Maar wat te denken van bijvoorbeeld micro-datacentra, neuro-business, bio-chips, smart robots, en brain-computer interfaces die de komende 15 jaar op de loer liggen? Wat voor gevolgen zal dat hebben voor de (binnen)steden? De ontwikkelingen in de technologie zorgen er bijvoorbeeld voor dat huidige en komende generaties steeds in een andere volstrekt andere context opgroeien. Zo wordt er veel over de millennials geschreven, grofweg de generatie geboren tussen 1980 en 2000 en nu dus 16 tot 36 jaar oud. Hun behoeftes en gedrag zijn over het algemeen volstrekt anders dan we gewend zijn bij de generaties voor hen. Dat heeft niet alleen invloed op hun wonen, werken en consumentengedrag, maar ook op de keuzes die overheden en bedrijven de komende decennia gaan maken als de millenials een steeds belangrijker positie gaan innemen.


In de tweede plaats is de wereld sinds de globalisering in de jaren 80 van de vorige eeuw enorm met elkaar verbonden geraakt. Dat geldt niet alleen voor verbindingen over de grenzen van steden, regio’s en landen heen, maar ook over die van verschillende sectoren. Het gevolg daarvan is dat bijvoorbeeld een plotselinge en onverwachte gebeurtenis een grote invloed kan hebben op uw (binnen)stad. Ik denk dat de voorbeelden daarvan op uw netvlies gegrift staan.


Doen we de juiste dingen?

De enorme dynamiek van onze samenleving zorgt ervoor dat die vluchtig is, onzeker, complex en dubbelzinnig (in het Engels wel aangeduid met het Engelse acroniem VUCA – volatile, uncertain, complex, ambiguous). Als we om ons heen bijvoorbeeld de vastlopende infrastructuur waarnemen (zowel op de weg, op de rails, als digitaal), het grote aantal leegstaande kantoor- en winkelpanden, de toenemende onvrede onder bewoners, en de toenemende bezoekersdruk, dan dringt zich de vraag op of we de veranderingen wel tijdig hebben zien aangekomen. Of onze huidige manier van beleid en planning daar wel op is toegerust. Misschien houden we ons vooral bezig met het analyseren van trends en ontwikkelingen (“van gister”) en probeert u daarop in te spelen? Misschien maken we ons vooral zorgen of we in staat zijn de doelen die we voor de komende bestuursperiode van vier jaar te realiseren? Misschien zijn we vooral bezig ons te richten op de interne problemen waar de (binnen)stad mee kampt? Misschien doen we als (binnen)stad nog aan een planvormingsproces dat gecentraliseerd is, waarin we voor een probleem enkele alternatieve oplossingen vergelijken en een keuze maken die enkele jaren later geëvalueerd wordt (zgn. rational comprehensive planning).


De macro-omgeving moet centraal staan

Er is een alternatieve manier om met de transitie van de samenleving om te gaan en de onzekerheden die daarmee gepaard gaan. Dit kan wel een breuk betekenen met de werkwijze waar uw als (binnen)stad vertrouwd mee bent. Deze werkwijze heet strategic foresight, strategisch vooruitzien. De werkwijze van strategic foresight is na de Tweede Wereldoorlog tot ontwikkeling gekomen. Aanvankelijk in het publieke domein, maar sinds de jaren 1970 onder invloed van Shell ook in het bedrijfsleven. Het is Michael Porter die met zijn boeken Competitive Strategy en Competitive Advantage in de jaren 1980 een impuls aan het denken heeft gegeven. Zijn boeken vestigden nadrukkelijk de aandacht op de externe omgeving voor beleid- en planvorming. In de decennia daarna is de werkwijze verder doorontwikkeld. Inmiddels wordt ze internationaal steeds meer erkend als een werkwijze die steden, regio’s, landen, sectoren en bedrijven beter kan voorbereiden op de onzekerheden “van morgen”.


Gezamenlijk de toekomst vormgeven

Bij de werkwijze van strategic foresight neemt de ontwikkeling van scenario’s een belangrijke plaats in. Daarom wordt het ook wel scenarioplanning genoemd. Strategic foresight duidt echter ook op de manier waarop de scenario’s tot stand komen en hoe ze worden gebruikt. Belangrijke kenmerken zijn dat:

  • Beleid- en planvorming een duidelijk lange termijn focus heeft, bijvoorbeeld. 10, 15 of 20 jaar. Centraal staat niet het reageren op trends en ontwikkelingen van gister, maar op de voor de (binnen)stad belangrijkste onzekerheden van morgen.
  • Hierbij nauw wordt samengewerkt tussen overheid, bedrijfsleven, kennisinstellingen en gemeenschap (quadruple helix). In een creatief proces wordt geprobeerd elkaars paradigma’s aan de kaak te stellen, buiten de gebaande kaders te denken en het lineaire en dominante denken te doorbreken.
  • Als uitgangspunt de ontwikkelingen in de macro-omgeving worden genomen. Deze worden tezamen geanalyseerd, besproken en beoordeeld. Veelal wordt daarbij onderscheid gemaakt in demografische, economische, sociale/culturele, technologische, ecologische en politieke/institutionele ontwikkelingen. Bekeken wordt hoe deze zich de komende jaren zouden kunnen ontwikkelen en welke impact deze op de (binnen)stad zouden kunnen hebben.
  • Voor de ontwikkelingen die de meeste invloed zullen hebben en tegelijkertijd het meest onzeker zijn (de zgn. kernonzekerheden), scenario’s worden opgesteld. Dat zijn beeldende en plausibele beschrijvingen van hoe de omgeving zich zou kunnen hebben ontwikkeld in bijvoorbeeld 2030.
  • De scenario’s gebruikt worden als inspiratiebron en als kader om op een participatieve de toekomst te overdenken, de bediscussiëren en vorm te geven.  Bijvoorbeeld in de vorm van een baanbrekende visie, vernieuwende lange termijndoelen, en/of innovatieve beleidsopties waarmee die doelen kunnen worden bereikt. Ook kan de veerkracht of toekomstbestendigheid van bestaand (binnen)stedelijk beleid aan de hand van scenario’s worden bekeken.
  • Een early warning systeem ervoor zorgt dat voortdurend een vinger aan de pols wordt gehouden en de scenario’s kunnen worden gemonitord en indien nodig aangepast.  De partners in de quadruple helix vormen de basis van een dergelijk systeem.

De toekomst is aan u

Strategic foresight betekent een min of meer radicale breuk met de manier waarop in veel stedelijke gemeenten  beleid- en planvorming georganiseerd is.  Het is een kerncompetentie die met enige ondersteuning is te implementeren in de organisatie. Het draagt bij aan een meer veerkrachtige en toekomstbestendige (binnen)stad die voorbereid is op ontwrichtingen (disrupties), plotselinge veranderingen in de omgeving kan opvangen, zich daaraan kan aanpassen (adaptatie) en zich kan ontwikkelen. Dit komt tot uiting in een nieuwe aanpak van beleid- en planvorming, een nieuwe visie, nieuwe strategieën en concepten, en innovatie maatregelen. Hopelijk kunt u in 2030 zeggen: dat hebben we in 2017 toch mooi met zijn allen voor elkaar gebokst.

 

Albert ITB 2013x  Dr. Albert Postma
  Lector scenarioplanning
  Stenden Hogeschool
  European Tourism Futures Institute
  www.etfi.nl

 

 

 

 



Reageren